Julia Collard & Sven Schnitzler
Train your Team – Karriere ohne Leiter

Train your Team – Karriere ohne Leiter

Zur Personalentwicklung im Konzern gehört selbstverständlich, dass Leitungspositionen aus den eigenen Reihen besetzt werden. Klare (und komplexe) Hierarchien geben Karriereverläufe vor, am besten noch mit zeitlich getaktetem Gehaltsprozess. Während die Führungsverantwortlichen solcher Großorganisationen über ein plausibles Argumentationsgerüst verfügen sollten, wen sie für solche Positionen vorbereiten, „passieren“ Beförderungen insbesondere in KMU nach wie vor oft plötzlich und sind nicht immer nachvollziehbar. Dies kann sowohl interpersonale Gründe fehlender Kommunikation im Unternehmen haben wie auch intrapersonale Gründe des persönlichen Unverständnisses und Widerstandes. An anderen Stelle gibt es aufgrund der Kleinheit des Unternehmens gar keine offensichtliche Perspektive, keine Karriereleiter.

Projektarbeit als Karriereschritt  

Manche Projekte entwickeln sich schneller als gedacht, erfordern mehr Manpower oder erreichen vielleicht die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung. Jetzt gilt es aus einem hierarchisch homogenen Team diejenigen Kollegen mit Führungsqualitäten zu fördern. Indem dies erfolgt – z.B. durch Übertragung erster Leitungsaufgaben – bekommt zum einen der Führungsnachwuchs Rückendeckung, zum anderen kann er gegenüber dem Team seine Verantwortung signalisieren.

Respekt und Vorbildfunktion stellen sich so im besten Fall von selbst ein. Sie müssen nicht von außen „vor“gesetzt werden. Das geht mal schneller und mal langsamer. Oft bleibt uns aber gerade in schnell wachsenden Bereichen weniger Zeit als wir der Nachwuchskraft vielleicht ursprünglich zugestanden hätten.

Teams sind aber nicht homogen, selbstorganisiert und harmonisch – so sehr uns das Coworking, StartUps und NewWork glauben lassen möchten. Klick um zu Tweeten

Daher wird es immer diejenigen Kollegen geben, die die neue Leitungsfunktion nicht akzeptieren. Dies ist umso mehr der Fall, je größer die eigene Arbeitserfahrung und die Überzeugung von der eigenen Führungseignung sind. Genau diese Teammitglieder gilt es in der Phase einer neuen Teamleitung intensiv einzubinden. Sie werden den bisherigen Kollegen auf Herz und Nieren testen und versuchen, ihn Fehler machen zu lassen. Gerade in dieser Phase benötigen junge Führungskräfte die uneingeschränkte Rückendeckung eines Mentors, eines erfahrenen Kollegen gegenüber dem Team und ein intensives Coaching der eigenen neuen Rolle. Augenhöhe ist nämlich nicht nur Chefsache – auch das Team verliert sie mal schnell.

Konsequentes Talentmanagement

Eine kontinuierliche Zusammenarbeit in Sachen Entwicklung, Mentoring und Verantwortungsförderung signalisiert dem Team, dass jeder innerhalb des eigenen Unternehmens Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten hat – dabei müssen (und können) nicht alle „ganz oben landen“. Viele wollen ja auch gar nicht. Gerade in den ersten Berufsjahren können solche Möglichkeiten durchaus attraktiv sein, denn man testet sich in einem bekannten Umfeld.

Unsere Erfahrung zeigt deutlich, dass die Chancen über Projektentwicklung durchaus größer und erfolgsversprechender sind als klassische hierarchische Aufstiegsmöglichkeiten in Großunternehmen. 

Auf Talententdeckung folgen Qualifikation & Förderung 

Das Können zeigt sich erst im Alltag. Nachwuchsführungskräfte wollen oft zu viel. Sie wollen sich sowohl ihrer Leitung wie auch dem Team gegenüber beweisen. Die Grenze zwischen Engagement und (offensiver) Profilierung ist hier fließend und je nach Situation kann das Ergebnis schnell kippen. 

Wir müssen also bei der Personalentwicklung sehr genau darauf achten, welche fachliche Qualifikation an welcher Stelle sinnvoll eingesetzt wird. Projektarbeit benötigt fachliche Expertise, Personalführung eher soziale oder strategische Fähigkeiten. Leider wird viel zu oft nur Personalverantwortung mit Personalentwicklung gleichgesetzt. Nachwuchsentwicklung gelingt unserer Meinung viel schneller und sicherer über Projektverantwortung. Und gerade bei jungen Talenten ist die Ausprägung einer dieser Fähigkeiten noch längst nicht abgeschlossen.

Training in Empathie 

Als Kollege war er/sie ganz nett, als Chef funktioniert er/sie gar nicht. Klick um zu Tweeten

Gerade in agilen Teams, in denen ein offener – fast freundschaftlicher – Umgang  herrscht, ist die Entwicklung einzelner Positionen aus dem Team heraus mit Risiken verbunden. Sowohl der potenzielle Kandidat einer Führungsfunktion wie auch das „zurückbleibende“ Team müssen in der neuen Konstellation begleitet werden. Idealer Weise hat sich ein Leader bereits allgemein akzeptiert hervorgetan – je weniger dies der Fall ist, desto stärker können Reaktionen des Teams den Prozess verändern. Unsere größte Aufgabe ist hierbei, als Vorbild zu dienen. Unseren Führungsstil, das, was wir als positiv erlebt haben und wie wir selbst behandelt werden wollen weiterzugeben ist unser wichtigste Aufgabe!

Antitraining in Neid 

Vermutlich wird kaum ein Team so homogen und einer Meinung sein, dass gemeinschaftlich eine neue Leitung aus den eigenen Reihen installiert wird und es keine Neider gibt. Oft kann auch die (strategische) Notwendigkeit aus dem Team heraus gar nicht beurteilt werden.

Solche Zweifler lassen sich im Team oft gut im Vorfeld identifizieren: Der Fachprofi, der die spezielle Expertise hat, wird ungern vermeintlich unwissende (jüngere) Leitungen akzeptieren. Der Meinungsmacherin, die sich eigentlich schon immer an der Chefposition gesehen hat, im entscheidenden Moment aber immer eine Ausrede parat hat, geht es genauso. Der Bequeme, der bloß keine Veränderung möchte, hält sich raus, unterstützt aber auch nicht. Die Erfahrene, die aufgrund ihrer Betriebszugehörigkeit keine neuen Gesichter akzeptiert, erfordert bestimmt einer individuellen Ansprache.

Die meisten Kollegen lassen sich durch Erfolg, Geduld und Kommunikationsgeschick wieder mit ins Boot holen. In jungen Teams wird es sich aber leider nicht vermeiden lassen, das interne PE für eine Kollegin Perspektiven schafft, sie einem anderen aber verschließt. Hier sind Fingerspitzengefühl, Menschenkenntnis und Prioritätensetzung definitiv gefragt!

Personalentwicklung wird als „Wunschposition“ vieler Berufsstarter genannt – dass es in der Realität ganz anders aussieht, als (jungen) Menschen Perspektiven zu bieten, Fortbildungen zu organisieren, Einarbeitungs- und Förderpläne zu schreiben, ist all den Führungskräften klar, die nicht innerhalb hierarchisch differenzierter, vernetzter und vielfältiger Konzernstrukturen entwickeln können.

Interne Personalentwicklung ist das Fitnessprogramm Eurer Organisation Klick um zu Tweeten

Interne Personalentwicklung kann also durchaus innerhalb flacher Hierarchien und über Projektverantwortung funktionieren. Gerade letztes nimmt das Team mit in die Verantwortung und den Einzelnen in die Pflicht für seine Entwicklung, nach neuen Aufgaben aktiv mit zu suchen und somit selbst dynamisch und agil zu bleiben.

Doch wann können solche Konzepte als gelungen und stabil bezeichnet werden?

Aus Geschäftsführungssicht: wenn die Zahlen stimmen!

Aus Teamsicht: wenn motiviert und strukturiert gearbeitet wird, die (Nachwuchs-) Führungskraft ihren Teil dazu beiträgt und selbst wiederum einen neuen Prozess der Mitarbeiterentwicklung initiiert.

Das bedeutet nicht, dass die Laufbahn vom Trainee bis zum Geschäftsführer vorbestimmt ist oder dass sich solche Personalentwicklungsmaßnahmen über eine gesamte (oder auch sehr lange) Berufslaufbahn hin erstrecken. Die Entwicklungszyklen haben sich erheblich verkürzt. Wir sprechen in unserem Unternehmen von erfolgreicher Personalentwicklung, wenn der Trainee zum Projektleiter wird und der Mitarbeiter ein neues Projekt abteilungsübergreifend umsetzt – und dann vielleicht nach 5-8 Jahren neuen Herausforderungen in einem anderen Unternehmen sucht (und erfolgreich findet!).

Interne nur kleine Gehaltssprünge?

Und nicht zuletzt, wenn ein nicht zu vernachlässigender und leider viel zu oft bestätigter Punkt widerlegt werden kann: dass eine Entwicklung im eigenen Unternehmen immer mit Gehaltseinbußen gegenüber externen Jobwechseln verbunden sein muss. Denn genau dies ist der Ansatzpunkt für sinnvolle interne PE auch in KMU:

Sie kann Geld sparen für externe Recruitingmaßnahmen, spart Zeit für aufwändige Auswahlprozesse und setzt so Ressourcen frei für die Investition in das eigene Team. Sie hält ihr Unternehmen agil und was sich für den Führungsnachwuchs immer mehr durchsetzt hat schließlich auch Auswirkungen auf langjährige Mitarbeiter, die auch noch einmal „Lust auf was Neues“ bekommen – wie perfekt vor dem Hintergrund ihrer wertvollen Erfahrung!

Ein innovatives Vergütungssystem als Kombination aus monetärer Vergütung und emotionalen, individuellen Elementen muss (auch) eine interne Karriere absolut flankieren!

Funktionierende interne PE ist eines der besten Aushängeschilder Eures Unternehmens. Und der nachhaltige Motor!

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