So zumindest mutet es überspitzt formuliert an, was da in den letzten Tagen in der Welt der Personalblogs und Fachartikel über die Post Corona Führungskraft zu Papier und Datei gebracht wurde.
„Die Führungskräfte müssen nach der Krise dafür sorgen, dass die Errungenschaften in Sachen Home Office und Selbstorganisation in den Arbeitsalltag übertragen werden“.
„Sie sollen die ad hoc geschaffenen (De)Regulierungen unserer Arbeitswelt in tragfähige Konstrukte überführen.“
„Agile Leadership und emotionale Führung sind die Wege aus der Krise.“
Fürungskräfte sollen mitnehmen in eine neue Zeit.

 

Moment! Mitnehmen? Als Führungskraft??

Man kann doch Menschen gar nicht mitnehmen? Und Führungskräfte – waren das nicht die Personen in den Unternehmen, die wir bis Mitte März diesen Jahres für ziemlich verzichtbar gehalten haben? Die sollen es jetzt also richten. Grund genug einmal einen Blick hinter diese gesichtslose Hülle „Führungskraft“ zu werfen. Wer sind sie eigentlich?

 

Die Konzernchef*innen

Mag sein, dass es sie gibt – die Geschäftsführer, Vorstände und Unternehmer, die sich nichts sehnlicher wünschen, als alles wieder unter Kontrolle zu haben. Ja, es werden derer viele sein. Es ist utopisch (das Thema hatten wir ja jüngst erst) zu glauben, dass uns „eine kleine Krise“ grundlegend verändert. Das soll keinesfalls das immense menschliche Leid schmälern oder die wirtschaftlichen Folgen. Aber die Geschichte lehrt uns – auch das ganz aktuell in unterschiedlichsten Kontexten –, dass Veränderung viel zartere Wurzeln hat als falsch verstandene Tradition, Gewohnheit, Führung, Hierarchiedenken.
Es gibt sie also selbstverständlich, die Führungskräfte, die Kontrolle und Anweisung auch nach dem Lockdown als ihren Führungsstil beibehalten. Als wäre nichts gewesen. Außer ein paar verlorenen Wochen.

 

 

Die Familienunternehmer*innen

Wie uns der Bericht der Allbright Stiftung diese Woche gelehrt hat, gibt es diese Form der Führungskraft in der weiblichen Version fast gar nicht. Aber dieser traurige Tatbestand sei nur am Rande erwähnt. Wenn es sie aber gibt, dann schlägt ihr Herz ebenso wie das der vorherrschenden männlichen Führungsriege für genau das: für die Familie. Der Job ist ein natürlicher Teil des ganzen Lebens – ein erfolgreiches Familienunternehmen zu leiten war schon immer „Work-Life“, bevor dieser Begriff eine arbeitszeitoptimierende Modeerscheinung wurde. Das Unternehmen ist ein Kind – vielleicht sogar auch schon ein Enkel oder Urenkel. Je nach Vorgeschichte sind hier Traditionen noch stärker verwurzelt. Es gilt, diese Geschichte zu retten. Und dazu haben in den meisten Fällen auch immer schon die Mitarbeiter gehört – da sie ebenso Teil dieses Familiengeflechts sind. Oft herrscht eine unbewusst starke hierarchische Prägung, die aber eine ganz andere Akzeptanz erfährt, als dies bei „normalen“ (nicht generischen) Führungskarrieren der Fall ist. Die Führungskraft im Sinne des „Stammesoberhaupts“ hat jetzt mehr denn je eine doppelte Bürde: Das Management ihres „Kindes“ Unternehmen plus das des Teams. Veränderte Arbeitswelten treten hinter veränderten wirtschaftlichen Notwendigkeiten absolut zurück. In gesunden Familienwelten wird dies getragen von der Unternehmensgemeinschaft. Klassische Strukturen treffen (allzu) häufig auf klassisches Führungsverständnis.

 

 

Die Teamleiter*innen

Vielleicht gab und gibt es aber auch die Führungskräfte, die sich jeden Tag um ihr Team gesorgt haben. Die mit einem morgendlichen Call oder einer Mail versucht haben, den sicheren Rahmen zu bieten, in dem operativ gearbeitet werden kann. Die sich Gedanken darum gemacht haben, ob es wohl zumutbar ist, dem jungen Familienvater weiterhin das Projekt zu überlassen, wenn er sich gleichzeitig um ein Kleinkind und seine schwangere Frau kümmern muss. Oder hier eben einzugreifen, auch wenn das „normal“ nie in den Führungsstil passen würde. Die wissen, dass ein Kollege vor lauter Sorge um seine pflegebedürftigen Eltern keinen klaren Gedanken fassen kann. Die aber vielleicht auch einfach im Vertrauen auf Selbstorganisation ganz im Hintergrund geblieben sind in dieser Zeit. Die das auch weiterhin tun werden. Da gibt es nichts dauerhaft zu implementieren, was nicht vom Team initiiert wird. Der Mensch steht im Fokus – nicht die Krise.

 

 

Die Dienstleister*innen & Selbstständigen

Ja, auch die wollen irgendwie zurück zum Vorher – weil ihnen das das Gefühl gibt, dem Lehrling auch weiterhin einen Arbeitsplatz bieten, die Angestellte beschäftigen und bezahlen, Kundenwünsche erfüllen und weiterhin einen Beitrag zu einem Wirtschaftssystem leisten zu können. Der Führungsgedanke steht ganz klar hinter dem „Selbsterhaltungstrieb“. Wenn eine Krise existenzbedrohend wird, dann geht es in kleinen Zusammenhängen um das Überleben im Sinne der Sicherung eines Business, eines Lebenswerks. Manchmal vielleicht die kleine Form des Familienunternehmen. Aber mit anderen Formen der Bindung. Denn die Führungskraft hat hier Mitarbeiter angestellt, um Arbeit zu (ver)teilen – wenn es die nicht mehr zu teilen gibt, dann erledigen sich Team und Führung quasi per fehlender Aufgabe. Die traurigste Variante, aber eine, die die „Rettung des Home Offices“ in der Häufigkeit und Tragweiter wohl bei weitem übertreffen wird. Da wird Führung emotional!

 

Führungskraft = Führungsmensch?

Es ist mitnichten die „amorphe“ Führungskraft, die nun das Team oder das Unternehmen retten kann oder nicht. Es sind Menschen mit ihre ganz eigenen Ängsten, Vorstellungen, Zielen und Fähigkeiten. Daran hat sich nichts – rein gar nichts geändert. Wir wissen vielleicht jetzt, dass wir ein paar mehr Digitalkompetenzen haben als gedacht. Wir müssen aber auch vermuten, dass die Schere zwischen denen, die vorangehen und denen, die stehen bleiben, wohl noch größer geworden ist.

Das gilt für alle Menschen im Team.

 

 

Die Delegation von Verantwortung

Denn auch unter den „nicht Führenden“ gibt es ja die Sorte der „Zurückwoller“, die sich nach den regulierten 8 Stunden im Büro mit festen Arbeitszeiten sehnen. Auch wenn sie vielleicht weniger Verantwortung tragen als der Konzernchef, die Unternehmerin oder die Abteilungsleiter – für die Zukunft der Arbeitswelt ist der Anteil aller, die sie gestalten gleich. Verantwortung kann nicht dann wieder nach oben delegiert werden, wenn die Zeiten kniffliger werden. „Führungskräfte, führt uns aus der Krise!“ – das funktioniert nicht. Da müssen wir wohl alle anpacken. Und vorne ziehen funktioniert echt besser, wenn hinten auch angeschoben wird. Wobei es absolut egal ist, wer vorne und wer hinten ist. Hauptsache wir sind gemeinsam bei der Sache. Da ist tatsächlich jeder gleich wichtig, solange Engagement und Einsatz stimmen. Dazwischen werden die integriert, die nicht aus eigener Kraft ändern können – aus welchem Grund auch immer.

 

Delegiert nicht!

Es gibt sie nicht – DIE Führungskraft, genauso wenig wie es DEN Führungsstil gibt. Es gibt Menschen, die situativ schneller, passender oder vorausschauender agieren. Und die eignen sich wohl eher als Vorbilder oder als „Mitnehmer“. Aber wer das ist, wann was passt und wie nachhaltig das trägt – das entscheiden Menschen gemeinsam.

Für eine neue Arbeitswelt – zumindest für eine, die nicht zurück will, sondern aktiv und innovativ nach vorne schreitet – wäre es wünschenswert, wenn sich an dieser Entscheidung möglichst viele Menschen beteiligen wollen und dürfen.

 

 

Je weniger Verantwortung delegiert wird (denn wenn sie nicht erst nach oben verdichtet wird, muss sie nicht in einem Schritt der „Neugestaltung“ zurückverteilt werden), desto mehr wird der einzelne involviert. Egal in welche Richtung.

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