Julia Collard & Sven Schnitzler
Persönliche Entwicklung ist kein „Leiter klettern“

Persönliche Entwicklung ist kein „Leiter klettern“

#53 Gastbeitrag von Sudan Jackson, REWE Digital

Wenn wir über die „persönliche“ Entwicklung in Unternehmen sprechen, betrachten wir oft die Maßnahmen die unternommen werden, um verschiedene Senioritätsstufen zu erreichen. Zudem geht es meist um eine Leistungsbewertung, die uns nach unserer Übereinstimmung mit vordefinierten Beschreibungen einordnet.

Versteht mich jetzt nicht falsch: Ich bin fest davon überzeugt, dass wir die Erwartungen und die erforderlichen Fertigkeiten/Fähigkeiten für jede Rolle klar definieren und kommunizieren müssen. Und ich arbeite selbstverständlich  mit Menschen zusammen daran, für ihre Rollen gut gerüstet zu sein. Meine Frage ist: Müssen die jährlichen „persönlichen“ Entwicklungsmaßnahmen immer auf das Erreichen der nächsten Stufe ausgerichtet sein?  Normalerweise, wenn wir das tun, ist jedes „persönliche“ Entwicklungsgespräch, das wir führen, viel weniger darüber, wie wir unsere individuellen Grenzen weiter verschieben können.

Persönliche Entwicklung sollte – nun ja – persönlich sein.

Die persönliche Entwicklung soll uns helfen, in einer Weise zu lernen und zu wachsen, die für den Einzelnen und das Unternehmen gleichzeitig von Vorteil ist. Das gewählte System muss adaptiv sein. Es muss individuell sein. Und genau das ist hier die Idee.

Im agilen oder „New Work“ Umfeld arbeiten wir nach agilen Prinzipien, und die Teams sind weitgehend selbst organisiert. Stellen wir uns in diesem Kontext also ein „Adaptive Talent Management Manifest“ vor. Dieses hilft dem Einzelnen, genauso „agil“ und anpassungsfähig bei der Definition und Erreichung von Zielen zu sein wie der Rest des Unternehmens bei der Entwicklung großartiger neuer Produkte und Dienstleistungen ist.

Im Gegensatz zu den meisten Personal-Development-Konzepten, die mit dem Org-Chart beginnen, versuche also, es als eine Symbiose dessen zu sehen, was das Team braucht und was der Einzelne braucht, um zu diesem Team beizutragen.

Persönliche Entwicklung im Einklang mit den eigenen Aspirations…

Es ist wichtig, dass jeder Einzelne im Team seinen eigenen „Sense of Purpose“ versteht. Wir arbeiten nicht nur für den Paycheck – für viele von uns geht es darum etwas zu verwirklichen, Bestimmtes zu erreichen.

Wir streben es teilweise an Pioniere zu sein –  nicht nur die eigenen Grenzen, sondern auch die des Teams, der Produkte und Dienstleistungen oder sogar des Industriestandards zu erweitern. Manche von uns möchten Anderen dabei helfen, zu lernen und zu wachsen.  Und Andere möchten in einer Position sein, die mehr Orchestrierung ermöglicht.

Das sind die „Aspirations“ die uns antreiben sollten – nicht der Titel oder die nächste Senoritätsstufe. Es ist wichtig zu verstehen, wie wir an diesen Entwicklungszielen in einer Weise arbeiten können, die für die Arbeit an unseren übergeordneten Zielen als Team oder Unternehmen vorteilhaft ist. Betrachten wir also die individuelle Entwicklung als Bild, das gezielt  nach den einzelnen Ambitionen fragt.

Der Weg zur Erreichung dieser Ziele ist nicht nur ein jährlicher Zyklus.

Versuchen wir also, uns von diesem Glauben zu lösen, dass der Entwicklungszyklus immer ein Jahr ist. Ich betrachte es eher als Sprints. Eine Person kann ein individuelles Ziel haben, dass drei Monate später erreicht wird, eine andere Person kann planen, im nächsten Frühjahr endlich die dringend benötigte Zertifizierung zu erhalten, und wieder eine andere Person muss einige praktische Erfahrungen sammeln, und das Projekt dafür beginnt innerhalb der nächsten Wochen.  Individuelle Zyklen können in Länge und Inhalt an die aktuellen Bedürfnisse angepasst werden:

Die drei Pfeile in der Grafik zeigen, dass es bei der individuellen Entwicklung nicht darum geht, Stufen zu nehmen – alles, was getan wird, führt stattdessen auf den Einzelnen zurück um die Ambitionen zu erfüllen und damit den anfangs genannten Sense of Purpose zu erreichen:

Aufgaben

Die Dinge, die du am Arbeitsplatz tust, sind diejenigen, die dir auch helfen, zu wachsen und dich zu verbessern. Du sammelst Erfahrungen, lernst etwas Praktisches und wendest es dann auf das an, was du tust.

Learning & Sharing

Lernen kann viele verschiedene Formen annehmen. Hier heißt es nicht „Learning & Development“ wie das üblicherweise im Kontext der Personalentwicklung genannt wird, sondern aus gutem Grund „Learning & Sharing“. Der Entwicklungsteil ist bereits das, was du auf deiner Reise durchs Leben und durch die Arbeitswelt  machst. Das „Sharing“ ist das Weitergeben vom Erlernten, das Teilen des Wissens mit Anderen. Wir lernen ebenfalls wenn wir die „Teacher“ sind  – Indem wir mit und von anderen lernen, erweitern wir die eigenen  Fähigkeiten noch weiter.

Peer Feedback & Peer-Review

Wir müssen aber auch verstehen, wie Andere uns als Mitglied des Teams wahrnehmen – sie beobachten jeden Tag unsere Leistungen und unser Verhalten. Gleichzeitig Peer-Feedback eine Chance für jeden Einzelnen, Andere zu motivieren und ihnen zu helfen, besser unterwegs zu sein.

Ganz rechts in der Grafik findet das in der agilen Welt so wichtige „Inspect & Adapt“ statt. Was auf der individuellen Reise passiert, wird im Rahmen eines laufenden Gesprächs mit einem Manager/Coach besprochen, der für eine individuelle Beratung zur Verfügung steht. Darüber hinaus sind in der Grafik Beispiele für darüberliegende Kompetenzfelder dargestellt, die eine wesentliche Grundlage für alle Diskussionen über die Entwicklung jedes Einzelnen sein können. Diese Kompetenzbereiche sind auch die gleichen, die zur Strukturierung von Feedbacks und Reviews verwendet werden können.

Wie der Titel schon sagt……

Bei der persönlichen Entwicklung muss es nicht unbedingt darum gehen, Leitern zu klettern.  Das Ergebnis des Lebens des oben beschriebenen Systems kann eine Reihe von Dingen sein, die von der reinen Sättigung reichen.

Das Ergebnis des Lebens des oben beschriebenen Systems kann eine Reihe von Sachen sein, die von der reinen Befriedigung der Verbesserung der eigenen Fähigkeiten bis hin zur Anerkennung als Autorität zu einem bestimmten Thema reichen. Mit der Verbesserung der individuellen Fähigkeiten können Menschen ihr Wissen weitergeben und anderen helfen zu wachsen, sie können entdecken, dass sie jetzt für eine bestimmte Rolle geeignet sind, und sie können zu Führungskräften werden. Und es gibt keinen Zwang, nur die Dinge zu tun, die nötig sind, um auf die nächste Stufe befördert zu werden. Du wächst auf eine Weise, die dir hilft, und dabei hilfst du Anderen und dem Team, ihre Ziele zu erreichen. Und wenn Du unterwegs feststellen, dass Du bereit bist, in eine neue Rolle zu wechseln oder ein neues Abzeichen oder einen neuen Titel zu bekommen, dann ist das auch in Ordnung.

Autorenprofil:

Sudan Jackson arbeitet seit 2016 im Bereich Technologie der REWE Digital und ist dort für die kulturelle und organisatorische Entwicklung verantwortlich. Schwerpunkte sind dabei die aktive Gestaltung einer kollaborativen Umgebung, um moderne, innovative, kreative und kundenorientierte Lösungen zu ermöglichen. Und obwohl „Manager“ Teil seines aktuellen Titels ist, sagt es nur ein wenig darüber aus was er eigentlich macht. Sudan ist eine Person die jeden Tag inspiriert wird das (Arbeits-)Leben der Menschen zu verbessern. Er ist zertifizierter Coach und Trainer und willkommener Referent auf Konferenzen
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