Julia Collard & Sven Schnitzler
Digital Leadership – Neue Führung im digitalen Zeitalter

Digital Leadership – Neue Führung im digitalen Zeitalter

Globalisierung, demografischer Wandel, Fachkräftemangel, Technologisierung, Automatisierung – Unsere Umwelt befindet sich in einem stetigen Wandel. Die neuen Rahmenbedingungen und Anforderungen, die die sogenannte VUCA-Welt mit sich bringt, erfordern neue Strukturen und grundlegende kulturelle Veränderungen in den Organisationen. Doch was bedeutet das konkret für Führungskräfte? Wie muss Führung heute und in Zukunft aussehen? Welche Führung brauchen Unternehmen in Zeiten der digitalen Transformation?

 

Top-down oder Bottom-up – Wie gelingt der Wandel?

Wenn es um Erfolgsfaktoren bezüglich der digitalen Transformation in Organisation geht, kommt schnell das Thema Führung auf, genauer: Digital Leadership. Kein Wunder, verlangt eine erfolgreiche digitale Transformation nach echten Veränderungen bezüglich unserer Arbeitsmodelle und Strukturen. Denn hierarchische Strukturen, Präsenzkultur und Silo-Denken funktionieren in Zeiten der Digitalisierung nicht mehr. Vernetztes Denken erfordert vernetzte Strukturen. Flexibles Handeln flexible Arbeits(zeit)modelle. Flache Hierarchien, interdisziplinäres Arbeiten, mehr Spielräume für Kreativität.

 

Doch wie kann dieser Wandel gelingen?

Dass tiefgreifende Veränderung nicht einfach von oben angeordnet werden kann, hat sich inzwischen herumgesprochen.  Bottom-up immer wird also immer wichtiger. Denn nur wer mitreden und mitgestalten darf, kann auch Veränderungen nachhaltig mittragen. Doch ganz ohne Top-down Signale funktioniert auch das nicht richtig. Erfolgreicher Wandel braucht also beides: Impulse und Signale von oben und gleichzeitig die Mitgestaltung und Mitbestimmung der Mitarbeiter*innen. Das bringt aber auch ganz neue Herausforderungen für Digital Leader mit sich.

 

Digital Leadership bedeutet Fokussierung auf die Menschen.

Um zu verstehen, was Digital Leadership wirklich bedeutet und was einen guten Digital Leader ausmacht, muss man sich immer auch die Veränderungen und Herausforderungen der Arbeitswelt und Organisationen genau anschauen. Für Führungskräfte bedeutet das unter anderem, dass sie heute in komplexen und unübersichtlichen Zusammenhängen agieren müssen, in denen Entwicklungen von einer einzelnen Person kaum noch realistisch bewertet werden können. 

Es geht heute darum, die eigenen Mitarbeiter*innen zu vernetzen, Kommunikation zu fördern und Wissensinseln aufzubrechen. Denn im Zeitalter der Digitalisierung sind Silos eine große Belastung für Unternehmen. Abteilungsübergreifendes und vernetztes Arbeiten ist nicht nur erwünscht, sondern eine Notwendigkeit. 

Konkret bedeutet Digital Leadership also, Mut zu machen, (Frei)Raum zu schaffen für neue Ideen und auch für Fehler. Digital Leader sind Vorbilder, sie stärken ihre Mitarbeiter*innen, vernetzen sie und unterstützen ihr eigenverantwortliches Handeln.

Oft wird in Diskussionen davon gesprochen, welche Skills Mitarbeiter*innen in Zukunft brauchen werden: Eigenverantwortung und Selbstführung, die Fähigkeit, vernetzt zu kommunizieren und den Willen, konstant zu lernen. Aber auch Führungskräfte – ganz egal auf welcher Führungsebene – brauchen diese Skills. Sie brauchen außerdem Herz, offenes Denken und den Mut, Dinge immer wieder anders zu machen, situations- und menschenbezogen zu agieren und ständig dazuzulernen.  

Flexibilisierung und Kollaboration auf Führungsebene – Co-Leadership

Beim Thema Flexibilisierung von Arbeitsmodellen und -strukturen haben Unternehmen noch viel zu tun. Flexibilisierung war bereits 2017 das HR-Trend-Thema und wird als die wichtigste Voraussetzung für die erfolgreiche Digitalisierung von Geschäftsprozessen und -modellen gesehen. Ein Modell, dass Flexibilisierung und Kollaboration auf Führungsebene vereint ist Co-Leadership. Leider begegnet man dem Thema in deutschen Chefetagen oft noch mit Skepsis, dabei kann das Modell richtig umgesetzt eine echte Alternative und eine strategische Maßnahme in der digitalen Transformation sein.

Jobsharing heißt das Modell, auf dem auch Co-Leadership basiert und es ist noch immer mit einigen Vorurteilen behaftet. Dabei hat das Modell gegenüber einer klassischen Teilzeit viele Vorteile und bietet für Jobsharer und Unternehmen einen echten Mehrwert.

Vor allem die Flexibilität der Arbeitszeiteinteilung unterscheidet das Jobsharing-Modell vom starren 50/50 der Teilzeitarbeit. Die Tandempartner können die Arbeitszeit unter sich aufteilen und so an die persönlichen Bedürfnisse und an die des Unternehmens anpassen. Dadurch ergeben sich vielgestaltige Konstellationen, die oft über die typische 100%-Stelle hinausgehen. Viele Jobsharing-Tandems, vor allem auf Führungsebene teilen sich mehr als eine 40-Stunden-Stelle.

Noch ein gravierender Unterschied: Jobsharing bedeutet in aller Regel nicht den Karriereknick, den Teilzeitstellen leider oft noch mit sich bringen. Vor allem für Eltern entsteht durch Jobsharing eine echte Möglichkeit für die Vereinbarkeit von Familie und Karriere. Aber nicht nur Eltern, sondern allen Jobsharern steht mehr Zeit zur Verfügung – für Selbstständigkeit, Pflege von Angehörigen, Freizeit oder Weiterbildungen.

Jobsharing und Co-Leadership sind dadurch ein konkretes Angebot für Elternzeit-Rückkehrer*innen oder Altersteilzeitler, die von einem Sparringspartner profitieren könnten. Es kann für Unternehmen aber auch ein Instrument sein, um die anvisierte Frauenquote zu erreichen und allen Mitarbeiter*innen Führen in Teilzeit zu ermöglichen. Beim Jobsharing stellen zudem zwei Menschen ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihr Know-How zur Verfügung. So entstehen innerhalb des Tandems ganz von alleine unterschiedliche Impulse, Ideen und Lösungen. Die Innovationsfähigkeit, Kreativität und Einsatzbereitschaft werden verdoppelt. Jobsharer sind dadurch genau die Changemaker, die innovativ einen Wandel einleiten. Weitere positive Auswirkungen für Unternehmen sind außerdem eine deutlich größere Motivation und Identifikation mit dem Unternehmen, geringere Ausfallzeiten und hochqualifizierte Mitarbeiter*innen, die dem Unternehmen sonst wahrscheinlich verloren gegangen wären.

Mit gutem Beispiel voran

Dass geteilte Führung funktionieren kann, zeigt unter anderem das Beispiel SAP. Seit Anfang 2018 wird dort jede Führungsrolle so ausgeschrieben, dass sie von zwei Mitarbeiter*innen besetzt werden kann. Inzwischen arbeiten schon mehr als 80 Mitarbeiter*innen in Deutschland erfolgreich als Teilzeitführungskräfte bei SAP.

Entscheidend für den Erfolg von Co-Leadership ist die Rückendeckung und Unterstützung der Geschäftsführung sowie eine offene Kultur und Kommunikation innerhalb der Organisation.

So kann Co-Leadership eine tolle strategische Maßnahme, um Wissenssilos auf Management-Ebene zu vermeiden und eine neue Führungskultur auf den Weg zu bringen!

Autorinnenprofil

Alicia Metz-Kleine beschäftigt sich schon seit vielen Jahren mit dem Thema „Arbeit“ und wie man es anders und neu denken kann. Sie probiert gerne neue Methoden aus und liest und schreibt tägliche viele Artikel rund um New Work. Freiheit im Leben ist ihr unglaublich wichtig und so will sie natürlich auch arbeiten. Mit Tandemploy hat sie dafür ihr perfektes Match gefunden. Das junge und 20-fach ausgezeichnete Berliner Unternehmen (Chefsache-Award 2017, KfW-Gründerpreis 2016, Unternehmerinnenpreis 2015 uvm.) entwickelt Software, die Mittelständler wie Konzerne beim gelungenen Wissenstransfer sowie der Flexibilisierung ihrer Strukturen und Arbeitsmodelle unterstützt – und sie damit fit macht für die digitale Transformation.

 

Foto: Moritz Reich

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