Julia Collard & Sven Schnitzler
Change im Team #2 – Widerstände im Team

Change im Team #2 – Widerstände im Team

Im Team haben wir nun vermeintlich alle Kommunikationsgrundsätze befolgt, sind transparent mit der Personalentwicklung umgegangen und haben auch die Schnittstellen zu andere Bereichen und Abteilungen berücksichtigt. Und doch wird die neue Führungskraft nicht akzeptiert? Hierfür kann es unterschiedliche Gründe geben:

Qualifikation – Kann er/sie das überhaupt? 

Selbst wenn wir unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Doppelspitze aus zwei Blickwinkeln begleiten und beurteilen – der Beweis für (oder eben gegen) ihr Können zeigt sich erst im Alltag. Nachwuchsführungskräfte wollen oft zu viel. Sie wollen sich sowohl ihrer Leitung wie auch dem Team gegenüber beweisen. Die Grenze zwischen Engagement und (offensiver) Profilierung ist hier fließend und je nach Situation kann das Ergebnis schnell kippen. 

Wir müssen also bei der Personalentwicklung sehr genau darauf achten, welche fachliche Qualifikation an welcher Stelle sinnvoll eingesetzt wird. Projektarbeit benötigt fachliche Expertise, Personalführung eher soziale oder strategische Fähigkeiten. Leider wird viel zu oft nur Personalverantwortung mit Personalentwicklung gelichgesetzt. Nachwuchsentwicklung gelingt unserer Meinung viel schneller und sicherer über Projektverantwortung. Und gerade bei jungen Talenten ist die Ausprägung einer dieser Fähigkeiten noch längst nicht abgeschlossen.

 

Empathie – Wie redet er/ sie denn jetzt mit uns? 

„Als Kollege war er ganz nett, als Chef funktioniert er gar nicht“. (Das gilt natürlich für „sie“ genauso). Gerade in agilen Teams, in denen ein freundschaftlicher Umgang herrscht, ist die Entwicklung einzelner Positionen aus dem Team heraus mit Risiken verbunden. Sowohl der potenzielle Kandidat einer Führungsfunktion wie auch das „zurückbleibende“ Team müssen in der neuen Konstellation begleitet werden. Idealer Weise hat sich ein Leader bereits allgemein akzeptiert hervorgetan – je weniger dies der Fall ist, desto stärker können Reaktionen des Teams den Prozess verändern. Unsere größte Aufgabe ist hierbei, als Vorbild zu dienen. Unseren Führungsstil, das, was wir als positiv erlebt haben und wie wir selbst behandelt werden wollen weiterzugeben ist unser wichtigste Aufgabe!

Neider – Warum nicht ich? 

Vermutlich wird kaum ein Team so homogen und einer Meinung sein, dass gemeinschaftlich eine neue Leitung aus den eigenen Reihen installiert wird und es keine Neider gibt. Oft kann auch die (strategische) Notwendigkeit aus dem Team heraus gar nicht beurteilt werden.

Solche Zweifler lassen sich im Team oft gut im Vorfeld identifizieren: Der Fachprofi, der die spezielle Expertise hat, wird ungern vermeintlich unwissende (jüngere) Leitungen akzeptieren. Der Meinungsmacherin, die sich eigentlich schon immer an der Chefposition gesehen hat, im entscheidenden Moment aber immer eine Ausrede parat hat, geht es genauso. Der Bequeme, der bloß keine Veränderung möchte, hält sich raus, unterstützt aber auch nicht. Die Erfahrene, die aufgrund ihrer Betriebszugehörigkeit keine neuen Gesichter akzeptiert, erfordert bestimmt einer individuellen Ansprache.

Die meisten Kollegen lassen sich durch Erfolg, Geduld und Kommunikationsgeschick wieder mit ins Boot holen. In jungen Teams wird es sich aber leider nicht vermeiden lassen, das interne PE für eine Kollegin Perspektiven schafft, sie einem anderen aber verschließt. Hier ist Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis und Prioritätensetzung definitiv gefragt!

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